بطاقة الأداء التقليدية
ينضم رئيس جديد للاستراتيجية في الربع الثالث من العام. يجد بطاقة الأداء موجودة، ومؤشرات الأداء الرئيسية محددة، والمستهدفات معتمدة.
لكن ما ينقصه هو المبررات التي استندت إليها هذه القرارات.
لماذا حُدد مستهدف رضا العملاء عند 82% بدلًا من 85%؟ لماذا جرى تعليق إحدى المبادرات في شهر مارس؟ ومن وافق على قبول عدم تحقيق أحد المعالم الرئيسية في موعده؟ الشخص الذي كان يعرف الإجابات قد غادر، وغادرت معه هذه المعرفة.
يمثل هذا أحد أكثر المخاطر شيوعًا، وأقلها تناولًا، في تنفيذ الاستراتيجية. فالأرقام تبقى بعد انتقال المسؤوليات، لكن السياق الذي يفسرها لا يبقى بالضرورة.
لماذا يفوق تأثير هذه المشكلة ما يبدو عليه؟
عادةً ما يُنظر إلى دوران الموظفين باعتباره تكلفة مرتبطة بالموارد البشرية. وتشير تقديرات Gallup إلى أن استبدال موظف واحد قد يكلف ما يعادل نصف راتبه السنوي إلى ضعفيه. وتشمل هذه التكلفة التوظيف والوقت اللازم للوصول إلى مستوى الإنتاجية المطلوب، لكنها لا تشمل المعرفة الاستراتيجية والسياق المؤسسي اللذين قد يغادران مع الموظف.
وتزداد المشكلة وضوحًا عند تغيّر القيادات. فقد أظهرت أبحاث McKinsey حول الانتقال إلى الأدوار القيادية الجديدة أن ما بين 27% و46% من الانتقالات التنفيذية يُنظر إليها باعتبارها إخفاقات أو تجارب مخيبة للآمال بعد عامين. كما وجدت الأبحاث نفسها أن 92% من المعينين من خارج المؤسسة يحتاجون إلى أكثر من 90 يومًا للوصول إلى مستوى الإنتاجية الكامل بفارق ملحوظ.
وفي منطقة الخليج، تعتمد مؤسسات كثيرة على الكفاءات ذات الحراك المهني الدولي، كما تشهد إعادة هيكلة متكررة لمواكبة مستهدفات التحول الوطني. ومع كل انتقال لقائد الاستراتيجية، أو مسؤول أحد مؤشرات الأداء، أو الراعي لإحدى المبادرات، تزداد احتمالية فقدان جزء من المعرفة المرتبطة بالأداء.
أين تحتفظ المؤسسات بذاكرتها الاستراتيجية اليوم؟
اسأل معظم مكاتب الاستراتيجية عن المكان الذي تُحفظ فيه خلفية أحد مؤشرات الأداء الرئيسية وتاريخه، وستكون الإجابة الصريحة غالبًا: «في عدة أماكن».
- مراسلات البريد الإلكتروني: حيث جرت مناقشة المستهدفات والتفاوض بشأنها واعتمادها.
- جداول البيانات: التي تتعدد إصداراتها بأسماء مثل «النسخة النهائية 3 – محدثة»، وهو أحد الأسباب الإضافية التي تدعو إلى التوقف عن الاعتماد على Excel في إدارة الأداء.
- عروض مجالس الإدارة وملفات PDF : التي تعرض النتائج، لكنها لا توضح دائمًا الأسباب التي أدت إليها.
- محاضر الاجتماعات: التي توثّق القرارات، لكنها نادرًا ما توضح المفاضلات والاعتبارات التي بُنيت عليها.
- معرفة الموظفين وخبراتهم الشخصية: حيث يوجد في الغالب الجزء الأكبر من السياق الفعلي.
لا ترتبط أي من هذه المصادر مباشرةً ببطاقة الأداء نفسها. لذلك، عندما يتغير مسؤول أحد مؤشرات الأداء، يجد المسؤول الجديد الرقم أمامه، لكنه لا يستطيع تتبّع القرارات والمبررات التي أدت إلى تحديده.
كيف يبدو سجل القرارات والأدلة؟
لا يتطلب الحفاظ على استمرارية الاستراتيجية إعداد ملف تسليم أكثر تفصيلًا، بل يتطلب توثيق المبررات إلى جانب النتائج في كل دورة من دورات متابعة الأداء.
يجب أن يتيح سجل القرارات والأدلة المتكامل الإجابة عن أربعة أسئلة رئيسية لكل مؤشر أداء ومبادرة:
| ما الذي ينبغي توثيقه؟ | السؤال |
| خط الأساس، والمعايير المرجعية، والافتراضات التي استندت إليها حدود المستهدف. | لماذا تم تحديد هذا المستهدف؟ |
| ملاحظات الفترة التي تفسر الانحراف عن المستهدف وأسبابه، وليس مجرد الإشارة إلى لون المؤشر أو حالته. | ماذا حدث؟ |
| الإجراءات التصحيحية، والمسؤولون عن تنفيذها، والتواريخ المرتبطة بها. | ما القرار الذي اتُّخذ؟ |
| المستندات الداعمة، مثل التقارير ونتائج التدقيق والموافقات. | ما الأدلة التي تدعم ذلك؟ |
عندما يُوثّق هذا السياق ضمن المراجعات الدورية للأداء، تتحول عملية تسليم المسؤوليات من محاولة لإعادة بناء ما حدث إلى عملية انتقال واضحة تستند إلى معلومات موثقة. ويمكن للمسؤول الجديد عندها فهم تاريخ المؤشر ومبرراته خلال ساعات بدلًا من البدء من الصفر. وتزداد الفائدة عندما يكون كل مؤشر قد صُمم منذ البداية لتحفيز السلوك المطلوب.
كيف تحافظ Spider Impact على ارتباط المبررات بالأرقام؟
هنا تظهر القيمة الحقيقية لمنصات تنفيذ الاستراتيجية. فقد صُممت Spider Impact بحيث يكون السياق المرتبط بالأداء جزءًا من بطاقة الأداء نفسها، وليس معلومات منفصلة عنها.
- تحديد المسؤولين عن المؤشرات وتحديثها: يُحدد لكل مؤشر أداء مسؤول واضح ومستخدم يتولى تحديث بياناته. وعند مغادرة أحد المسؤولين، يمكن إعادة إسناد المسؤولية من مكان واحد، مع إتاحة السجل الكامل للمسؤول الجديد.
- توثيق التعليقات والأدلة: تُسجّل الملاحظات الخاصة بكل فترة بجانب مؤشر الأداء المعني. كما تتيح ميزتا الملفات والعناصر ذات الصلة (Files and Related Items) ربط المستندات الداعمة والمبادرات مباشرةً بالمؤشر.
- توثيق حدود المستهدفات: تُحدد مستويات الأداء، مثل مستوى الإنذار الأحمر ومستوى تجاوز المستهدف، داخل النظام، بحيث تكون المعايير التي تحدد حالة المؤشر واضحة وموثقة بدلًا من الاعتماد على افتراضات غير مكتوبة. كما يساعد تحديد هذه الحدود بعناية على تجنب تكلفة التأخر في إطلاق الإنذار الأحمر.
- ربط المبادرات بمؤشرات الأداء: تتيح Spider Impact متابعة مدى إسهام المبادرة في تحسين مؤشر الأداء الذي صُممت لتحقيقه، مما يساعد المسؤول الجديد على فهم ما نجح وما لم يحقق النتائج المتوقعة. تعرّف على كيفية إنشاء المبادرات في Spider Impact .
- اعتماد المسؤولين والتنبيهات: يمكن اشتراط موافقة المسؤول على تحديثات القيم، كما تُرسل التنبيهات بشأن المؤشرات الحمراء والردود على التعليقات، بما يدعم استمرارية المتابعة والحوكمة خلال انتقال المسؤوليات.
- مساعد Impact Assistant : يمكن للمساعد الذكي طرح أسئلة بلغة بسيطة والحصول على إجابات فورية مدعومة بعروض مرئية للبيانات، مما يقلل الوقت اللازم لفهم بطاقة الأداء الموروثة. للمزيد، تعرّف على ما الذي يجعل الأداة مبنية على الذكاء الاصطناعي من أساسها؟.
النتيجة واضحة. تبقى الاستراتيجية ملكًا للمؤسسة، ولا ترتبط باستمرارها بفرد بعينه.
اختبار سريع لقياس استمرارية الاستراتيجية لدى القيادات
إذا غادر أحد المسؤولين الرئيسيين عن الاستراتيجية غدًا، فهل تستطيع مؤسستك الإجابة بـ«نعم» عن الأسئلة التالية؟
- لكل مؤشر أداء ومبادرة مسؤول محدد وبديل معروف.
- مبررات تحديد المستهدفات وخطوط الأساس موثقة، وليست محفوظة في ذاكرة الأفراد.
- تتضمن تقارير الأداء الشهرية أو الربع سنوية تفسيرًا للانحرافات عن المستهدفات، وليس مجرد عرض للحالة.
- تُسجّل الإجراءات التصحيحية مع تحديد المسؤولين عن تنفيذها والمواعيد النهائية.
- تُحفظ الأدلة والمستندات الداعمة مع مؤشر الأداء المعني، وليس في صناديق البريد الإلكتروني الشخصية.
- يستطيع القائد الجديد فهم بطاقة الأداء خلال أسبوعه الأول.
إذا كانت إجابتك «لا» عن ثلاثة أسئلة أو أكثر، فقد يشير ذلك إلى أن استراتيجيتك تعتمد على الأفراد بدرجة أكبر مما ينبغي.
اصنع استراتيجية تتجاوز صانعيها وتضمن استمرارية الأثر
سينتقل الموظفون إلى فرص أخرى، وهذا أمر طبيعي، بل قد يكون إيجابيًا في كثير من الأحيان. لكن الخطر الحقيقي يكمن في مغادرة المبررات الكامنة وراء المستهدفات والقرارات والأولويات مع أصحابها.
تُعد مجموعة كريستال للإستشارات شريكًا متميزًا (VIP Partner) لشركة Spider Strategies، وتدعم المؤسسات في الإمارات العربية المتحدة والمملكة العربية السعودية وقطر وسلطنة عُمان وباكستان في بناء أنظمة لإدارة الأداء تحافظ على السياق المؤسسي والمعرفة المرتبطة بالقرارات، حتى مع تغيّر القيادات.
لذلك، إليك السؤال الذي يستحق أن تطرحه خلال هذا الربع:
إذا غادر مسؤول الاستراتيجية اليوم، فما حجم المعرفة الاستراتيجية التي ستغادر معه؟
تواصل معنا
- البريد الإلكتروني: sales@crystalconsultinggroup.com
- الإمارات العربية المتحدة: +971 50 526 1369
- المملكة العربية السعودية: +966 54 165 1531
- الموقع الإلكتروني: crystalconsultinggroup.com
المصادر
